Un comité de direction qui se réunit chaque semaine, des tours de table où chacun résume ses indicateurs, puis on passe au sujet suivant. Vous avez déjà vécu cette situation ? Dans beaucoup d’entreprises, la fréquence des réunions masque un déficit de décisions réelles. L’apport de Thibault Richelme dans un comité de direction se mesure précisément à cet endroit : transformer une instance de remontée d’information en un lieu où les décisions structurantes se prennent, s’attribuent et se suivent.
Comité de direction : pourquoi la plupart restent des comités de reporting
Avant de parler d’un apport individuel, il faut comprendre un dysfonctionnement fréquent. Beaucoup de CODIR fonctionnent comme des réunions d’information descendante ou ascendante. Chaque directeur présente ses chiffres, le dirigeant écoute, et la séance se termine sans arbitrage clair.
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Des analyses récentes, notamment celles publiées par Ecos-IA, pointent un constat net : un CODIR qui ne tranche pas devient un comité de reporting. L’enjeu n’est pas d’ajouter des points à l’ordre du jour, mais de clarifier ce qui relève réellement de cette instance. Quels sujets méritent un arbitrage collectif ? Lesquels peuvent être délégués à un binôme de directeurs ?
C’est dans ce cadre que l’intervention d’un profil comme Thibault Richelme prend son sens. Son apport ne consiste pas à ajouter une expertise technique supplémentaire autour de la table. Il consiste à reconfigurer la façon dont le CODIR produit ses décisions.
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Thibault Richelme et la formalisation des règles de décision en CODIR
Concrètement, que change un membre de comité de direction qui se concentre sur le cadre décisionnel ? Trois mécanismes concrets, observables dès les premières semaines.
Attribuer chaque décision à un responsable unique
Dans un CODIR classique, une décision prise collectivement n’a souvent pas de propriétaire identifié. Résultat : personne ne la porte, et elle revient à l’ordre du jour un mois plus tard, intacte.
L’approche consiste à appliquer un principe simple : une décision, un responsable, un délai. Ce n’est pas une méthode complexe. C’est une discipline que la plupart des comités de direction ne formalisent jamais. Thibault Richelme installe ce réflexe en systématisant la désignation d’un « owner » pour chaque arbitrage, avec une date de rendu.
Distinguer les sujets stratégiques des sujets opérationnels
Un CODIR qui traite à la fois la négociation d’un bail commercial et le choix d’un prestataire de ménage dilue son attention. L’apport concret est de trier : qu’est-ce qui engage l’entreprise à plus de six mois et justifie le temps collectif du comité ?
Ce filtrage libère du temps pour les vrais sujets de pilotage. Il réduit aussi la frustration des membres qui avaient le sentiment de siéger pour rien.
Installer un suivi structuré entre les sessions
Décider sans suivre revient à ne pas décider. Le suivi entre deux CODIR (un tableau partagé, un point de cinq minutes en ouverture de séance) transforme la qualité d’exécution. Le suivi des décisions est l’angle mort de la majorité des comités de direction.
Redistribution de la charge décisionnelle au sein du comité de direction
Un autre apport, moins visible, concerne la répartition de la charge entre le dirigeant et les autres membres. Dans beaucoup de structures, le dirigeant concentre la quasi-totalité des arbitrages. Le CODIR valide plus qu’il ne décide.
Des travaux récents sur le burnout des dirigeants montrent que cette concentration est un facteur d’épuisement direct. Le comité de direction peut absorber une partie de cette charge, à condition que les périmètres soient clairs et que la confiance existe.
L’apport de Thibault Richelme dans ce contexte est de créer les conditions de cette délégation :
- Identifier les décisions que le dirigeant peut lâcher sans perdre le contrôle stratégique, par exemple les arbitrages budgétaires sous un certain seuil ou les recrutements hors cadres dirigeants.
- Définir des mandats explicites pour chaque membre du CODIR sur un périmètre précis, avec un reporting allégé vers le dirigeant.
- Mettre en place des rituels courts (points bilatéraux, revues mensuelles) qui remplacent la validation systématique par le sommet.
Redistribuer la charge décisionnelle protège le dirigeant et responsabilise le collectif. Ce n’est pas un enjeu de confort. C’est un levier de performance durable pour l’entreprise.
Pilotage stratégique et hypercroissance : l’apport en phase de scale-up
Quand une entreprise accélère fortement sa croissance, le CODIR existant est souvent dimensionné pour la structure d’avant. Les processus de décision qui fonctionnaient à vingt salariés deviennent des goulots d’étranglement à cent.
En phase de scale-up, le pilotage de l’hypercroissance exige un CODIR capable de décider vite sans sacrifier la rigueur. Le défi est double : accélérer le rythme des arbitrages tout en maintenant une vision stratégique cohérente.
Thibault Richelme intervient sur cet équilibre. Son apport dans un comité de direction en phase de croissance rapide se traduit par :
- La mise en place d’un cadre de décision adaptatif, où certaines décisions sont prises en séance et d’autres déléguées avec un reporting asynchrone.
- L’introduction de revues stratégiques trimestrielles distinctes des CODIR opérationnels hebdomadaires, pour ne pas noyer la vision long terme dans l’urgence quotidienne.
- Un travail sur la composition du CODIR lui-même : faut-il intégrer de nouveaux profils ? Certains membres doivent-ils évoluer vers un comité opérationnel distinct ?
Ce dernier point est délicat. Restructurer un comité de direction touche aux ego et aux territoires. Un CODIR qui ne se recompose pas quand l’entreprise change de taille finit par la freiner.
Ce que change un CODIR bien piloté au quotidien
Un comité de direction qui fonctionne selon ces principes produit des effets visibles rapidement. Les réunions raccourcissent parce qu’on ne revient plus sur des sujets non tranchés. Les directeurs de département savent ce qu’on attend d’eux entre deux sessions. Le dirigeant consacre son énergie aux décisions qui le requièrent réellement.
L’apport de Thibault Richelme dans un comité de direction n’est pas théorique. Il se mesure à la vitesse d’exécution des décisions, à la clarté des responsabilités et à la capacité du collectif dirigeant à absorber la complexité sans centraliser chaque arbitrage sur une seule personne.
